「走出窘境」

　　1、制定中长期战略规划

　　制订战略规划的重要性自然不用多说，但正如前面所说，中小企业总会找到这样或者那样的借口。迈克尔？波特的一句话极为深刻，有战略比没有战略要好，虽然可能是一个并不高超的战略。

　　制定战略规划有一套成熟的程序和方法，这里仅提醒几个重点：

　　首先须要在内外部环境、本身资源、市场发展进行深刻剖析和掌握，许多中小企业缺少对此的全面掌握；中小企业或者很难雇佣征询公司去做这件事件，而只能由老板来担当此项工作。只有那些可能逐渐树立起对行业、市场深入意识的中小企业能力找到细分的市场、冲破的缝隙，这是考验老板能力的一个重要方面。

　　其次，要明白企业发展所需的核心竞争优势。比如某中小管理软件企业，将很多精神投放到了软件功能上，功效的确较为齐备；但是，究竟无法与大型软件企业就大型企业进行竞争，由于规模、品牌相差迥异。应当承认，某些功能是企业选型中的加分因素，但并不形成“杀手利用”。实际上，这家软件公司的核心竞争上风是一直进步自身产品化程度，下降实行成本，能够以较低的价格承接大批中型企业的体系建设，或者能够在雷同的价钱下更好地把持本钱、实现盈利。

　　再者，要明确远期发展目标，并分解为多少个阶段性分目标。企业仅仅明确了大抵发展方向，对个别员工或许仍旧较为空泛，除了要在企业内重复宣讲，更重要的是设破阶段性发展标记。比如企业到何时销售额到达何种水平。很多中小企业没有前面对内外部环境和核心竞争力的分析，而只是制定年度目标；这样，很容易让员工认为目标离谱，难以建立员工认同。

　　最后，企业应当依据阶段性目标制定出详细的举动规划。目标并不能主动实现，而是需要企业通过周密的打算，将所有人员有效地组织起来、让每个员工清晰地晓得自己的定位以及个人事迹对企业整体绩效的影响。只有详细、可履行的方案，才能让员工深信企业目标的实现；而各年度目标能够顺利实现，则会进一步凝集员工、动摇信念。恰是这样，目标不是越高越好，在这个问题上绝非“取乎其上、得乎其中”，而必须是有挑衅、可实现，跳一跳、够得到。

　　2、渐进的体系建设

　　渐进是企业发展的常态，企业发展有点像燕子啄泥筑窝、罗马也非一日建成——当然，企业发展中并不排除渐变，但那是某些特别时点，过后还是渐进的常态。

　　因此，中小企业要把握好渐进与突变的关系，不要将所有盼望寄托在企业发展到某个阶段、某个时点之时再系统地进行管理体系建设；因为，企业根本无法明确这个时点毕竟在何时；另外，并非是主观上想进行系统建设就可以的，因为企业可能会发明“巧妇难于无米之炊”：缺乏轨制建设的思维和办法积聚，因此很多企业只能是照搬照抄，体系建设应当是企业长期积累系统化的进程，而不是简单的成果。

　　我的倡议是，从现在开始，可以作什么就做什么，把企业发展中积累的教训逐步积淀下来；当然，渐进并是要否认体系的系统性，作为企业管理者，应当对全部系统全局有清晰认识，不要在渐进中失去了企业管理体系建设的系统性。

　　比如，或许企业并不能从一开端就建立起完备的培训体系，但应当逐步建立起对各类岗位素质的深入认识、并逐步开发和设计与之相匹配的课程体系。很多中小企业的问题是，各类培训随机、零碎、复用性差，这长短常大的挥霍。

　　接下来，企业应当逐步建立继任体系。中小企业人才流动率较高、规模扩大较快都会提出较高的人才招聘请求，这就更需要有效的继任体系支撑。事实上，最基本的调换单法可作为首选，简单来说企业要针对关键岗位明确“备用”的接替者、以及接替者的成熟度，并根据具体情况给予有效的培育办法。

　　渐进的体制建设，也许不大而全，但必需捉住各类方式的中心，更考验人力资源管理者的专业能力。