2、多百年大计，疏忽系统建设

　　没有人会说培训不重要，企业文化、员工职业生涯规划不重要，但中小企业又很少去做；理由同样很充分：一是企业还小，还不到作体系的阶段；再有，小企业总是要时常调剂，做体系哪里跟得上“变”呢？还有，更致命的是“救亡压倒发展”，一忙起来就顾不上什么体系建设了。
　　于是，在很多中小企业一面憧憬大企业“全面薪酬”、组合激励手段，另一方面又在各种无比合法、充足的理由支持下碌碌无为，或者仅仅是一些零碎的权宜之计。

　　3、硬碰硬，缺乏差异化的激励手段

　　固然全面薪酬也讲得不少，然而良多中小企业老板依然“坚强”地信任“钱”的力气，这种积重难返的设法逼着本人去跟大企业硬碰硬地逝世磕；而且，这种忽视员工多档次、多样化需要的主意，必定会表示在日常行动中。比方，一旦主要员工离任，中小企业老板通常抉择用钱留住他；而简略的加薪并不能真正解决问题，只是将问题临时包裹、埋葬起来，而且要付出相对市场程度、员工才能更高的代价。

　　即便在钱这一个方面，实际上也存在多种取舍，但很多中小企业片面地使用现金激励。事实上中小企业可以挑选报考利润分享、股权激励等多样化的激励手段；而很多大企业因为管理构造、成长性的限度，不可能对中低级员工使用利润分享、股权激励等手段，比如早期华为大面积应用股权激励，但现在已经基础结束。中小企业自己废弃了这些差别化、且有效的激励手段，单纯地在现金上死磕绝非上策。

　　4、员工看中层，中层看老板

　　对中小企业而言，企业文化、工作氛围很简单，概括地说就是“员工看中层、中层看老板”，这一点对于规模较大的企业也基本成立。

　　这是说，中层的管理风格构成了基层员工的基本工作环境，同样，而老板的管理风格则构成了中层的基本工作环境；而且，作为员工、作为中层，实际上对这个因素根本上无能为力——虽然很多人提出所谓的“向上”管理，去管理自己的管理者，但实际上有多少人能够真正地影响和改变自己的管理者呢？尤其是老板，如果老板那么容易被转变，或许也就不成其为老板了。

　　在很多中小企业，老板行为并不总是正向的，比如很多老板常常在公司内公然地暴跳如雷、斥责员工，相似行为对员工对企业认同“杀伤力”宏大；相反在大企业，这种情形会少得多。在中小企业，老板的行为影响更为直接，毕竟公司就那么大；相反，在大企业这种传布则会间接地多。

　　因而，老板能不能管好自己是十分重要的，不然很轻易“上梁不正下梁歪”。