在传统的人力资源管理中，对员工来说，其职位基本固定，例如低级研发工程师、研发工程师等，职位不随项目的变化而变化。而在一个项目中，团队是由存在不同能力的成员所组成的，通过不同的才能搭配来构成团队整体能力。因此，同一级别的研发工程师因为项目需要的起因，可能在项目中承担了不同的项目角色，例如项目经理、研发组长、一般研发工程师等，特殊是对一些项目范畴广、技术含量高的项目，需要不同层级员工则更多。在这种职位的固定状态下，一旦等同级的员工在不同项目中担任了不同的项目角色，则会产生上述案例中所描写的薪酬支付不公平的景象。因此，作为矩阵组织结构下的虚拟团队的职位也应当纳入到人力资源正常的职位管理中去。

    2.在动态职位管理基本上实现薪酬的动态管理。随着职位的变动，薪酬也应当实现动态管理。薪酬的动态管理要解决的是内部公平性问题，办法如下：

    ①对职位的相对价值大小进行评价。职位评价是依据统一客观标尺来权衡职位在组织中绝对价值的大小，它是制定薪酬的一个基础根据。通常情形下，咱们都是对实际存在的职位进行评价，而不对虚拟项目中的常态职位进行评估，这一点需要与动态职位管理相匹配。通过职位评价，能够在必定水平上解决薪酬的内部公正性问题。

    ②薪酬与员工的动态职位坚持一致。非项目状态下，员工的薪酬支付是按照畸形固定的职位来支付薪酬的，而在项目状况下，员工的薪酬应当是依照项目中担负的职位来支付薪酬。本案例恰是因为未能将项目状态下员工的薪酬与职位相对应，才产生了薪酬支付没有体现员工个人在项目中所做贡献以及承担义务的大小,70、80、90后员工管理之困HR如何区分对待三类员工。通过薪酬动态管理，可以防止在项目中因为担任与非项目状态下的不同职位所带来的薪酬差别。

    在项目动态薪酬上，可以采用不同的薪酬结构。一种是员工基本工资与项目工资的联合；一种则可采取完整与项目职位相对应的工资系统。

    另外，如前所述，因为承当名目的多少会对不同层级的员工实际取得报酬发生较大影响，因此，斟酌到对团队奉献的特别性与大小，须要对虚构团队中不同的职位也应该采取不同的薪酬策略。

    ③实际支付薪酬必须与实际业绩挂钩。确定了职位薪酬并不代表员工在该职位就一定可以拿到这么多的薪酬，无论是在项目状态还是非项目状态，薪酬的实际支付也要根据员工的实际工作绩效来获得，因此，员工终极获得的报酬必须与企业的业绩管理体系结合，能力真正实现员工薪酬的激励性。

    同时，在项目管理体制下，员工很大一局部收入也来自于项目奖金，这部门收入应当独立与员工在项目中的实际绩效挂钩。但是，良多企业都将项目奖金根据非项目职位的等级进行调配，造成了项目奖金未能体现出员工在项目中的实际贡献。

    薪酬作为人力资源管理的一个中心工作，与内外部环境的变迁亲密相关，本案例充足阐明了这一点。特别是在内部，薪酬轨制或者策略必需与企业的策略、结构、经营流程等结合，只有这样，才干更好地体现薪酬的内部公平性，并体现出薪酬的鼓励性。