准则三 征求他的意见

    上司在被征求指导或意见时，很少会将问题推回给向他提问的人。他们的意见可能并不总是天才式的或富有远见的，但是意见一旦给出，就可能成为一个限制条件：这是否是一个命令呢？所以，如果你不希望你上司的意见妨碍你的进程，那么就放慢决策的速度，或者模糊观点，不要急于征求意见。

    ●选择适当的时间以避免耽搁。不仅要节约他的时间，而且要选择合适的时机，如果在错误的时候提出问题，他可能会拖延。

    ●为你的会议进行精心准备。首先，优势归于有准备的人；其次，准备能帮你迅速论及中心议题。

    在讨论中要先谈整体情况，再谈具体细节。从基本问题开始提醒他目标是什么、你目前已经做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意见。

    准则四 别把信息当数据

    要对市场调查的结果进行分析，别像邮差一样将充斥各种数据的厚厚文件直接转交给你的上司。要有选择性和直观性，并将数据分类，突出重点。过度的数据会引起紧张，从而导致否定、拒绝或漠不关心。

    ●不要只给他坏消息，也要给他好消息。

    如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的氛围。

    ●确保他不致经常从别人那里获得信息。

    有时候因为我们羞于启齿或认为不相关，而没有向上司汇报重要信息，但其他人可能在你之前就这么做了。上司会说“你为什么不告诉我……”，这时你不仅需要为自己辩解，还可能要纠正错误信息。

    ●简化数字。

    886262.11和89万这两个数字哪个更一目了然？怎样可以使决策过程更快：79.27%比21.73%还是简单地80%比20%！看一看在过去一年中你递交给上司的所有表格吧。

    ●参与其非正式网络。

    每一个经理都有一些非正式的外部网络，如专家、朋友、商业往来，以帮助他们形成对外界的看法并采取相应的行动。为什么不主动让你的网络成为他的一部分，这样你就不需要总是对你认为没有发言权的人硬塞进来的信息进行反驳了。

    准则五 提出问题也提供解决方案

    好的上司痛恨那种有了问题并将问题放在他的肩上，而不是带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。那么你至少应该明白：

    在目标和结果中间，通常都会有差距。有一些选择能缩小这种差距；必须确定可以做的选择、关键任务、数据、所需的人力和资源。在这些解决问题的步骤当中，你需要你的上司参与哪一个？要明确你需要的帮助是什么，而不是带来压力“我有一个问题……”。